伦茨：思与辨中走向“破茧成蝶”的自动化小贵

今年的八月下旬，伦茨将“研发及应用中心”迁住上海自贸试验区临港片区，用伦茨官方媒体称，这是告别“异地恋”的举措。实际上是一场更贴近市场需求，加速品牌、产品本土化，提升品牌影响力的变革信号。
 

伦茨作为德国的品牌，在中国的发展进程中，相比其很多“老乡”，发展颇显滞后。谢卫东认为伦茨过去在中国，虽然没有成长为行业巨头，但还是有一定的品牌价值。伦茨有点像自动化业内的小贵族，虽然规模不大，但产品很有特色。
 

伦茨在中国的过去15-20年，错过了许多发展机会是肯定的。这个原因在于内部，与市场没有多大关系。谢卫东说“过去伦茨在中国强调比较多‘自我’，对市场的趋势、客户需求把握环节上比较薄弱。比如我们在内部谈得较多的是德国情况怎样，总部要求是如何，内部流程是怎么规定的。为此，中国市场出现的很多机会，我们没有把握好。如今伦茨在中国区，正要改变这一现状。更贴近自动化市场趋势，了解客户需求，扩大伦茨在中国区的影响力，是伦茨在改革中的目的。，伦茨有70多年技术沉淀，是具有一定的品牌价值和市场竞争力的企业，对于未来的发展，我还是有较高的信心。只不过这个过程中，我们要慢慢地转变固有的理念和行为。”
 

谢卫东就任中国区总经理以来，针对伦茨的发展，提出“三年翻倍”，翻倍的意思涵盖公司整个层面，包括销售额、市场占有率的翻倍，以及在某些行业的影响力，甚至伦茨在某领域成为客户的首选。
 

为了实现伦茨“三年翻倍”的计划，伦茨开始主抓内功修炼。提出公司、部门、个人都有明确的战略目标，并且个人目标与部门目标，到公司目标战略形成高度统一。据了解，伦茨在修炼内功的具体表现上，例如销售人员的理念和行为的改变，这个改变目标就是要跟市场贴切，了解客户的发展情况，以及伦茨的竞争对手在做什么，同行发展趋势怎样等等。，销售人员必须每天见客户，市场部也如此，必须思考如何通过展会、活动、会议做到更加精确的推广。
 

在企业内部架构上，由原来的十几个部门，整合成5个部门，并把重复的岗位合并，以提高生产效率。谢卫东表示，大刀阔斧的改变后，确实有一些不稳定的事情出现。如销售部门，过去按区域划分，现在按行业、大客户划分，这个改变非常痛苦，我们已经决定了，就要一路走到底。
 

在谢卫东看来，伦茨在中国的变革带来的影响，只是破茧的阵痛，未来一定能蜕变成绽放的蝴蝶。只是伦茨上上下下，需要一段时间去适应这个过程。他说“我对伦茨的改革非常有信心，‘三年翻倍’计划也是完全可以实现的。”
 

除了内部架构优化外，伦茨正在加速产品本土化进程。谢卫东认为，中国毫无疑问是全球最大的工业自动化市场，国内体量大、企业多，制造业的转型升级，给自动化企业带来成千上万的机会。伦茨能否在这轮浪潮中，得到发展的契机，取决于有没有贴近客户，了解客户，然后再提出有价值的方案。所以，伦茨的产品，一定要本土化，适应中国用户的需求。比如伦茨为四大家族的其中之一个所设计的电机，在中国通用市场依然有空间。
 

8月20日，伦茨临港新研发及应用中心剪彩
 

谢卫东认为，目前的形式会或许持续两三年，但也未必是坏事。经济阵痛期越长，留给伦茨更多的时间修炼内功。他说，“伦茨2019上半年业务增长高于市场27%，在于我们专注于强项的东西，采取变化的态度、行为对待市场。所以我对伦茨在中国的发展，非常有信心。只要保持思辨准备和学习精神，伦茨一定能够取得更大成就。”