索尼衰落真相 是出井扼杀了前途无量的机器人业务

在昔日的辉煌背后，土井利忠为我们揭示了索尼机器人项目的内幕，包括QRIO的夭折以及他与出井伸之的激烈交锋。此次机器人业务的挫折使土井利忠对索尼母公司彻底失去了信心。

土井利忠，这位1942年出生于兵库县的技术巨擘，毕业于东京工业大学电子工学系。他直接加入了索尼，并曾负责数字音像计划，与荷兰飞利浦合作开发CD。他的职业生涯中，也曾执掌过“NEWS”的开发重任，并在AIBO和QRIO的开发中发挥关键作用。离开索尼后，他致力于中小企业经营指导及医疗、教育改革，同时以“天外塾”和“天外伺朗”的身份进行活动。

关于QRIO机器人的开发历程，土井利忠表示，尽管AIBO的成功为他赢得了声望，但在索尼内部，反对的声音仍然存在。他透露：“尽管AIBO赢得了世界的认可，但在索尼内部，持与出井伸之相同观点的人仍然很多。”尽管在这种环境下，他仍坚持开发QRIO，并在快要商品化的时候遭遇了出井伸之的阻止。

土井利忠回忆道：“出井先生在那个时期接受了外部咨询顾问的报告，将公司的业务重心转向网络，因此一直反对机器人业务。”尽管河野先生为AIBO的宣传做出了巨大努力，但在QRIO的开发过程中，由于与经营高层的意见不合，他也被排除在外。

与出井的交锋：一封愤怒邮件引发的故事

土井曾经历过一次难以承受的愤怒，于是他与出井先生展开了一场激烈的邮件大战。这场大战并非仅限于两人之间，土井作为拥有超过百名开发工程师的QRIO团队的领导者，将邮件大战公开给了所有相关人员。每一封邮件都充满了他的愤怒与坚决，出井先生同样毫不退缩，回应的邮件充满了强硬与决绝。

这场大战的激烈程度达到了顶点，出井先生甚至要求土井辞职。面对这样的要求，土井明白这场公开的邮件大战即将结束。他早已接受可能会离开索尼的事实，因此并未过多反抗。

离开索尼并不意味着土井会默默接受。他向出井先生发起了反击，提醒对方：“我明白你想要炒掉我的心情，但如果我就这样被媒体知道被辞退，他们不会保持沉默。”这几乎是一种威胁，出井先生明白这一点。考虑到公关部门的经验和应对传媒的经历，他做出了让步。

土井抓住了这个机会，提出了他的条件：“我可以从索尼母公司的干部位置上退下来，但我希望建立一个新的研究所。”他的愿望得到了实现，索尼智能信息动力研究所成立，一个结合AI与脑科学的研究机构，独立于母公司之外作为索尼的子公司运作。这个充满前景的研究所在仅仅两年后就不复存在，即便当时它首次引入了超级电脑来研究如此高端的领域。

土井在接受采访时被问及关于AIBO的退出决策：“AIBO已经陪伴了我们15年，拥有众多忠实的粉丝。这么受欢迎的产品选择退出，如果井深先生和盛田先生还在的话，他们会做出同样的决定吗？”对此，土井引用了江琦玲於奈的话：“在索尼里是混乱而有序。”

他认为这种混乱而有序的状态是工作现场的心流管理。创业以来，索尼一直保持着这种管理模式。心流管理是美国心理学家米哈里·哈里齐克森提出的理论，指的是人在做一件事情时进入的一种忘我愉快的状态。在索尼的工作现场，心流管理让员工通过有趣的工作沉醉其中。现在的索尼已经失去了这种心流管理状态，转而采用了更为一般的管理人员型管理。这使得索尼在过去20年里未能产生新的产品和服务。

那么，索尼能否回到那个创业时期的心流管理状态呢？土井认为非常困难。现在支撑着索尼的是新一代的人才，他们几乎没有体验过心流管理。心流管理不仅仅是说说而已，它需要切身体验。这是一种信任的经营模式，需要相信现场的人才。在创业时代，土井和团队身处这种管理模式之中，他们已经习惯了这种模式。但随着时代的改变，这种人才已经难以寻找。井深先生明白，只有不断给予开发人员自由挑战的机会，才能持续做出新的东西。他的口头禅“工作就是报酬”强调的是在工作过程中找到喜悦的重要性。然而出井先生导入的是成果主义，以金钱和地位去驱动人们行动的方法与心流管理的理念背道而驰。心流管理——索尼自身强大的源泉

索尼，一家世界知名的企业巨头，曾经凭借心流管理实现了内部士气的提振和自身的飞速发展。成果主义的盛行却将其心流管理破坏殆尽。如同欲速则不达的道理，过于急躁地引入美国合理主义管理模式，不仅未能达到预期效果，反而破坏了原有的心流管理氛围。

在美国，高薪水和待遇往往能吸引并留住优秀员工，但这一策略似乎并不适用于现在的日本。尽管报酬待遇仍是激励员工的重要因素之一，但工作的意义、公司的价值同样不可忽视。员工渴望为有意义的事业拼搏，这种动力并非仅仅金钱可以取代。在索尼的发展历程中，心流管理曾是激发员工潜力、推动公司向前发展的强大动力。如今，我们需要重新审视并重建这种管理氛围，让索尼再次焕发生机。我们要给予员工更多信任与支持，让他们在工作中找到意义与价值，从而实现个人与公司的共同成长。这样的索尼，才能再次成为引领行业的佼佼者。